您当前的位置:首页 » 新闻中心 » 业界动态 » 台湾默克的“组织学习力修练”

业界动态
台湾默克的“组织学习力修练”
发布时间:2016-01-17   点击数:1140


台湾默克的“组织学习力修练”


 “敏锐感知变化,根据变化不断创新”,彼得·圣吉认为企业经过“修炼”的过程才能获得这种能力。“修炼”从来不是一个轻松的过程,充满了矛盾、冲突、焦虑,当然也包含了成长的喜悦。从2000年到2002年,陈雄庆领导台湾默克进行了三年的组织学习能力修炼,其后经历了两年反思和总结,2005年下半年拟再次启动。其间的过程让我想起吉姆·柯林斯说的:“每一步都不能决定最后一定成功,每一步又都决定着最后的成功。”


 陈雄庆的眼里,台湾默克不只是他领导的公司,更是“家”。从台北工专毕业,到安星贸易(台湾默克的前身,1989年正式由贸易代理商转为默克台湾分公司)工作,已经二十八年,他从普通的业务员一直做到总经理的位置。


警惕“厄运飞轮”


台湾默克是德国默克集团在台湾的三个事业群之一,主营实验室化学品、工业用化学品、化妆品原料、珠光颜料及保健品,共约7000个品种。台湾默克一方面在全台建立营销系统,除了台北的总公司之外,也在中坜、新竹、台中、义嘉、台南、高雄及屏东等地设立办事处,另一方面则加强技术服务能力,确保产品质量,服务客户。已故董事长陈谦裕是一个充满激情的人,核四公投促进会(台湾当地一个环保组织)的积极分子,每年还组织台湾默克新年音乐会——他一直以未能有机会成为一个音乐家为憾事!陈谦裕和陈雄庆的领导下,台湾默克的业务发展很快,一直保持两位数的增长。德国默克也是看好台湾地区的快速发展,通过并购安星贸易的方式成立了台湾默克。陈雄庆回忆说:“那时候业务好做,递上德国默克台湾分公司的名片,业务就成了一半儿。品质有保证嘛!”


然而从1995年开始,陈雄庆明显的感觉到压力。起因是市场的变化,化学原料市场上出现了三四个重磅对手,比如台湾六合集团,因为是本地公司,他们在成本和定价上更灵活,颇具竞争力;另一方面是台湾的产业外移,很多老客户都把工厂迁到大陆地区,而作为德国默克在台湾的分公司,他们不能直接跨区域销售,业务量明显下降。因为看不到转机,一些员工也辞职去了其他公司,陈雄庆有一种“山雨欲来风满楼”的感觉。他清楚地意识到这一切都可能使企业的辛苦积累下来的成绩,转眼间化为乌有。相较其他因素,员工跳槽的事情给他触动最大,此前他一直认为台湾默克是一个“生命共同体”,重要部门的主管大多是工作15年以上的老员工。“生命共同体”——他意识到不是所有员工都有这样的认知。


 谁是“默克人”?


陈雄庆尝试了一些流行的管理工具。一段时间公司实行目标管理,实践的过程中他意识到如果过份强调目标管理,必须维持高度的张力,主管做得累,竭泽而渔,效果也未必持久。“英雄式领导”给了管理团队面对困境的力量和感觉,但缺乏理性、有效的解决方案。而从1995年开始实施的ERP系统也不能解决“人”的问题——“有效决策”和“业务创新”。他认清楚:“必须要有一个工具,让员工和我一样,‘发愿’去做。”20003月,陈雄庆参加了“转动台湾学习之轮” 系列课程,直觉地意识到,这可能是台湾默克现在需要的——“建立一个活的、对外界变化反应敏锐的生命共同体!”然而,陈雄庆的热忱并没有激起组织学习顾问刘兆岩的积极回应,“一般是企业要求三次我们才会回应——组织学习能力的建立不是一蹴而就的事情,我们要知道企业领导者的愿力到底有多大,这太重要了!”刘兆岩回忆当时的情景说。


在陈雄庆的积极推动下,20006月份顾问刘兆岩和台湾默克的经营团队见面。台湾默克是一个业务导向的公司,听了刘兆岩对组织学习能力建设的介绍后,客服部的主管直接问:“刘先生,你认为我们在多长时间内可以提高团队绩效?”刘兆岩意识到,主管们的心智模式明显的是解决问题的模式,还沉浸在业务绩效的压力中。“组织学习能力的建设是全体员工的事情,依照经验,我们需要有策略性的等待绩效自然提升”。刘兆岩并没有因为主管的压力而直接给出一个时间表。一般情况下,公司开始学习能力的建设,是会在短期见到成效的,但如果迷恋快速见效,就会给学习能力的进一步修炼带来阻碍。他想打破主管们从“想要的结果”出发思考问题的方式。“具体多长时间我现在没有办法判断,”客服部的主管转头看了看试药部的主管,没有吭声。“有一点,我们应该是清楚的,就是公司并没有摆脱当前困境的能力,不是吗?”刘兆岩接着说。这句话,说中了主管们的心事。“我们先得接受事实,才会有心境看看我们能做什么。”近一段时间,每个人都有些“老虎咬苍蝇,无从下口”的感觉。“起先外部竞争愈来愈激烈,而我们以前的客户大部分去中国大陆设厂,员工的士气下降,业务量少了,可完成一单业务的时间越来越长……好像这都搅在一起了!”一个主管小声嘀咕。陈雄庆接口说“是啊,我们不能控制外部环境,得调动自己的力量。”“这样,我们来做一个‘愿景墙’,看看大家心里的台湾默克是什么样子,大家希望成为什么样子。”刘兆岩说。


选了8月份的一个星期六。公司全体共一百六十五人去了台北翡翠湾的一个度假村。大家分了十个小组,围成圈子,轻松的聊天,并把愿望写在小纸片上,贴了满墙。平常公司的工作压力很大,大家很少这么放松的在一起。陈雄庆现在还能忆起纸片上的一些内容,一个纸片上幽默的写着“爱你入股”;另外一个纸片上有三个缩写的字母U.S.M(联邦制,希望能给部门更多的自主权);有个纸片上画了一个小小的人,写着“我太小了,你们听不到我的声音”;还有一个画了一个方向盘和两只手,一只是员工的手,带着卡西欧,另一个是老板的手,带着劳力士,共同掌握着公司的发展方向;年龄大的员工,更注重精神层面的东西,他们画了一个齿轮,很多人的手推动着齿轮转动;一个年轻人的卡片写的是:“无限可能!”……刘兆岩也强烈感受到默克员工对公司的热情和投入,从大家描绘的愿景图上,他隐约看出“默克人”的价值观里有三个核心因素——“伙伴关系”、“公司是一个家”、“多元和创新”。





+MORE友情链接

Warning: file_put_contents(./data/cache_zh.php) [function.file-put-contents]: failed to open stream: Permission denied in D:\web_site\2001tcom\www2\xuexixingzuzhi\libs\autoload\cache.php on line 189