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壳牌石油:改善心灵地图
发布时间:2016-01-08   点击数:1194


1983年,壳牌石油公司的一项调查表明,1970年名列《财富》(Fortune)杂志"500家大企业"排行榜的公司,有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计,大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验,人们发现,大部分公司失败的原因在于,组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长。因此,90年代最成功的企业将会是"学习型组织",正如壳牌石油公司的德格(deGeus,1988)所说:"比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。"以下是Rover 公司通过学习型组织建设摆脱困境,全面提升竞争力、建立市场优势的案例,希望能给致力于学习型组织建设的公司以借鉴。     本文由邱昭良博士编译,原载于Marquardt M. J., Building the Learning Organization, 1998.转载请注明出处。    


一、 Rover崛起于混乱之上80年代晚期,Rover,英国最大的汽车制造厂商陷入了困境:每年亏损超过一亿美元,内部管理混乱,产品质量江河日下,劳资矛盾恶化,员工士气低落,前景一片黯淡。而时至今日,Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲,其产品供不应求;在过去的几年里,Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍;产品质量优异,几乎囊括了业界所有的质量奖;Rover豪华系列一跃成为新的"马路之皇",而Rover600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年,年产汽车500多万辆,销往全球150多个国家和地区,年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的19931994年,Rover的销售额竟增长了16%!不仅一举扭转了巨额亏损,而且盈利颇丰(1994年盈利560万美元);人均创收增长了4倍!与此同时,员工的满意度和生产率也创历史新高,并且持续高涨;最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明,超过85%的员工对自己的工作感到满意,认为受到良好的培训,并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两人,而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内,更是令人匪夷所思。  Rover振兴的秘诀是什么呢?调查显示,从高层领导到一线职工都一致认为,Rover重振雄风最大的"功臣"首推公司致力于成为学习型组织的努力。 


二、Rover建立学习型组织的历程    


(一)决心与观念    


1.置于死地而后生。80年代末期,Graham Day先生临危授命,成为Rover集团董事会主席。上任伊始,他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力--日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。Day和其他高层管理者认为,面对"巨鲸"Rover这只小鱼如果游不快,就会葬身鱼腹。因此,只有奋力拼搏,才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识,Day先生认为,除了成为学习型组织,Rover别无选择。     


2.建立学习事业部。Rover走的第一步是于19905月在公司内部成立了专司学习管理的机构--学习事业部(Rover Learning Business,简称RLB)。在成立大会上,Day先生说:"我们别无选择,只有破釜沉舟,矢志成为学习型组织,才有出路。"当天,公司即向全体员工和世人公开宣布,组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。作为一个独立的实体,RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习,力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分,并为学习提供必要的支持与帮助。通过RLB的工作,员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益,从员工之间的交流之中获益,从而使公司不断进步。下面是RLB的主要工作:    


(1) 倡导学习。


这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限,不断拓展自我,强化个人与集体的协同。    


(2) 学习过程辅导。为了指导员工与团队顺利学习,RLB要给予其必要的工具、技术与物质支持。    


(3) 标竿管理。通过设定标竿,引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习,并在公司内合理分配、使用这些知识,在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。


(4) 与供应商、分销商和顾客一起成长。塑造世界一流的企业,离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合。为了提高组织的学习能力,必须提高它们的学习能力,并把它们纳入企业考虑的范围,使它们与企业协调起来,共同进步。    


(5) 负责内外的沟通与交流。RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流,以便使员工认识到学习的重要性,在公众心目中树立"业界最佳学习型组织"的形象。      RLB的建立揭开了Rover人称为"公司内真正意义上的革命"的序幕。通过RLB的努力,学习逐渐在全体员工心中扎下根来。    


 3.建立组织学习的观念和信仰。Rover公司的领导对组织学习看得很重,他们认为这是使公司振兴的唯一法宝。为了显示公司成为学习型组织的信心,Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰,并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。以下是Rover关于组织学习的观念和信仰:     


(1) 学习是人类的天性;     


(2) 学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的"燃料"    


(3) 每个人都有两项工作--现在的工作和改善它;    


(4) 谁发明,谁受益;    


(5) 要重视人、尊重人;     


(6) 创造性和独创性说起来容易,用起来难;    


(7) 管理不能解决所有的问题。    


(二)措施     


1.把公司目标与组织学习联系起来,在建立了组织学习的新观念以后,Rover意识到,还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来,并依靠学习来完成这些任务,以达到提高公司绩效的目的  这些目标包括:内部目标:


 (1) 通过更好地学习,使成本节约200万美元;    


(2) 每两年使员工态度好转10%;     


(3) 提供足够的物资和技术支持公司的学习过程;   


(4) 使500名管理者成为合格的教练;    


(5) 使1000名雇员制定个人发展计划;     


(6) 通过平等竞争,使2000名员工有信心走上他们认为自己适合的岗位;    


(7) 使10000名员工都参加公司内外的培训与学习。    


外部目标:     


(1) 使外界知道本公司致力于成为学习型组织;    


(2) 获得全国职工培训奖。     


2.把组织学习与全面质量管理活动结合起来     


Rover认识到,产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。这体现在: (1) 持续改善;     (2) 管理引导; (3) 全员参与; (4) 注重成效。    


3.领导率先垂范。领导者通过角色变更和身体力行,对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。其中,"第一把火"是集团全体董事会成员烧起来的:他们不仅兼任RLB主任委员会成员,而且积极参与RLB的工作。公司高层管理者还率先垂范,作为学习型领导,身兼数职: (1) 公司学习活动的发起人; (2) 致力于学习的倡导者; (3) 员工学习的赞助者; (4) 积极学习的急先锋; (5) 学习新型领导方式的冠军; (6) 把学习成果作为激励与考核重要依据的始作蛹者。   

 4.组织结构变革Rover组织结构变革主要集中在以下几方面:  




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